企业在进行战略创新、发展多元化业务的时候，除了从传统的纵向链条以及横向的技术、生产、渠道等相关业务之外，也应该从生态的角度考虑共生、互生的新方向，获得创新的灵感。这种“生态体系”商业模式的思考方向，可以运用于很多领域，特别是互联网时代的商业创新。
传统工业时代的创新路径
1993年，美国两个学者创建了一个模型，用以探讨企业的核心能力。他们选取佳能公司为研究对象，经分析发现，佳能公司的业务有照相机、摄像机、扫描仪、复印机等等，但这些都不是它的核心能力;使它在市场上得到广泛认可的产品——光学引擎也不是它的核心能力，支撑其核心能力研发的最关键技术是成像技术、光学技术、微处理器技术和研发流程的组织管理技术。这个核心能力隐藏得很深，是佳能这棵大树的树根，而且被佳能整个公司共享。
从上述模型可以看到，过去人们研究企业竞争优势及其核心能力，主要就是研究企业内部业务纵向的、垂直的、线性的各种关系——从树根到树干、到树枝到树叶。可以说，公司不同业务之间的联系是建立在核心技术的共享基础之上，或者是渠道的共享基础之上。传统工业经济时代，企业的战略创新是线性的、垂直的，主要取决于对企业本身树根部分的开发。
但是最近两年，企业战略创新除了沿垂直链条的途径继续向前走或向服务转型，还有一个方向，就是基于企业生态体系的商业模式创新。
迪斯尼成功的秘诀
迪斯尼是一家什么公司?这个话题问不同的人，答案不一样。迪斯尼公司最核心、最关键的竞争优势来自哪里?来自于它核心资产价值的延伸，来自于核心资产功能及价值取向的互补。
大家知道，迪斯尼最早的业务，是1923年创业时候的核心业务——动画片。到目前为止，这依然是它整个公司核心能力中最关键的部分。经过一段时间发展，迪斯尼在动画片上取得巨大成功之后，就开始考虑其关键资产的价值怎么能够得到延伸、怎么能够得到扩散：它把电影的价值在电视上进行延伸——电视扩大了电影的影响力。然后电影电视中那些最引人注目的角色、场景，通过专利授权，在迪斯尼公园中得到展示，让游客能够在现场感受和体验银幕上那些最经典、最引人入胜的镜头，同时这些角色形象通过专利授权还可以在迪斯尼公园的礼品店、艺术品商店中销售。这些礼品、艺术品，扩大了迪斯尼在电影方面的影响力，推广了它的电影。
它真正成功的因素是什么?是它的业务之间、资产之间的高度关联所构成的一个生态体系。
阿里巴巴的“网状商业模式”
现在，阿里巴巴被大家说成是未来最有可能成功的企业。可以说阿里巴巴在移动互联、信息服务等方面，从根本上改变了社会经济组织方式，改变了人们对传统企业的认识。阿里巴巴的核心资源和能力是什么?可以说，阿里巴巴一系列关联的业务之间，构成了一个非常好的生态体系，它最核心的业务是B2B、B
比如说淘宝，阿里巴巴本身构建了它的硬件、软件、服务团队，并以管理规则为基础，形成一个强大的平台体系，然后以这个平台体系来支撑它上下游客户之间有效的交易、互动。
这个平台最大的优势在哪里?是我们所谓的“跨边效应”——下游的客户越多，上游的店商就越多;上游的店商越多，产品越丰富，下游的客户就越多。它构成了一个非常好的生态体系，这个生态体系，促进了上下游客户之间的不断交易，构成了支付宝里面资金的来源。交易越多，产生的数据越多，产生的现金流越多，支付宝里面资金就越多。所有这些交易数据，构成了阿里金融的信用调查资源，它向这些小企业做小额信贷，信用调查的成本几乎为零。
淘宝担心有信用风险，或者客户不给钱吗?不会的，因为它的受款要经过支付宝。所以掌握的数据越多，客户就越多，阿里金融的客户就越多。将来淘宝会做数据交换业务，将来会卖数据，卖数据分析的结论为其他公司提供商业咨询，产品设计咨询，它掌握的数据越多，这些数据价值越大。
而其上游的阿里云为淘宝中的小电商、天猫中的大公司提供云计算服务，支撑这些企业很好地发展。这些企业发展得越好，越需要它的云服务。之后，它的阿里金融未来还会有外部接口，为阿里集团以外的客户提供支撑，会把这些客户将来纳入到它的平台体系中。阿里云也不仅仅是为阿里平台的这些企业提供服务，它同时还是一个外部接口，是组织内部的生态跟组织外部生态之间构建联系的途径和桥梁。
阿里巴巴的竞争优势来自于哪里?它最核心的客户交易活动，产生更有价值的数据资产，它的数据资产支撑它更有价值的金融业务和数据交易业务，然后它的搜索、团购、云服务，促进客户之间的交易，而客户之间的交易，又产生大量的数据和更有价值的资产。它的竞争优势是来自于业务之间的互补、共享、所形成的一个生态体系。